噛めば噛むほど味わい深いそんなスルメみたいなブログ

このブログでこの人生を変えてやるぐらいの気持ちで挑んでます。

2017/1/18

A.今日のニュース

http://president.jp/articles/-/21106?page=1

 

2015年の連結決算による売上高は1796億9800万円、

経常利益は185億8900万円、

総資産経常利益率が13.24％、

駐車場の数は全国で1万4979件（2015年7月末時点）

 

従来の月ぎめや1時間単位の課金方法でなく、15分や20分単位で利用できる「従量制課金方法」による料金システム

 

駐車場の自動精算機を無線で結ぶ無人運用方式（※3　ノンフリル課金方法）によるTONICと呼ぶシステム

 

病院・スーパー・デパート・公共施設に併設された駐車場をタイムズとして活用してもらう法人向け営業を展開し、さらにマツダレンタカーを買収してレンタカー事業とカーシェアリング事業

 

 

2017/1/14

A.今日のニュース

http://forbesjapan.com/articles/detail/14862/1/1/1

 

専門的な立場から言わせてもらえば，皆さんはドローンに期待し過ぎです。

ドローン・ビジネス全般に当てはまります．それは先進テクノロジーのトレンドを示す「ガートナーのハイプ・サイクル」を見ても明らかです．
https://www.gartner.co.jp/press/html/pr20160825-01.html

(東大 土屋教授コメント)

 

ハードウェアとソフトウェアは事業の特質が正反対。資金繰りが軽くて（人件費だけ）トライ&エラーのサイクルが早い（1日とか1週間単位）のがソフトウェア。資金繰りが重くて（人件費プラス開発費と製造コスト）トライ&エラーのサイクルが年単位なのがハードウェア。必然的に違うタイプの人間、組織文化が必要とされます。

(日本タクシー 川鍋さんコメント)

 

本当にコンセプトムービーは素晴らしいですが、Adobe AEやPremiereで加工すぎの物が多すぎて、ホンモノと違う物も多い。

 

量産に問題があったので今回は仕方ないですが、プロトタイプはキッチリと加工なしで提示すべきですね。

(LINE 柴山さんコメント)

2017/1/11

A.今日のニュース

①(学業させるなら卒業厳しく)

日本の多くの大学・大学院が「難入易出」

↓

留年や退学者を出すとそのぶん大学側が指導を受ける、次年度予算を減らされるなど、実質的なペナルティを喰らうような仕組みになっている。

↓

また、学生側にしても、他の大学に転学する道はなきに等しい。つまり、厳格化に対するセーフティネットもない。

 

②(学業をさせるならつながりを見せよ)

学生時代の勉学の成果がどのように企業で活かせるかがはっきり見える雇用制度

↓

年功でなく仕事と役割が賃金を決める雇用制度

 

③(インターンの現状)

実際インターンシップをやって、その会社に入社する率は５割の現状をみると、「インターンシップと採用は別」という建前の墨守より「インターンで予行演習、双方気に入れば入社」のほうが合理的。

↓

「新卒３年で３割辞める」ミスマッチも減少する。

 

④(そもそも就活とは)

企業が最も重要な経営資源である人材を採用するために、どのような選考をしようが、どのタイミングで決定しようが、自由であるべき。

同様に、学生にとってもどのような就活をし、どのように就職を決めるのかに関して、自由であるべき。

↓

あるべき就職活動とは、人材を求める企業と職を求める人材とのベストマッチを探索する、企業と人材の一対一
の契約行為であり、それが社会的な全体では「就活」となる。

 

 

2017/1/8

A.今日勉強したこと

 

B.今日のニュース

①http://mw.nikkei.com/sp/#!/article/DGXLZO11453400Y7A100C1MM8000/

ヤマト運輸のニュース

 

(内容)

宅配個数は、2001年から2015年で26億個から37億個に、11億個も増えた中で、今回、取り扱い個数が8.8％増えて利益が1割減。今や当日配達は当たり前、中には数時間以内配達で、宅配便インフラ上に、乗る物量がオーバーフローしている状態である。

 

(原因)

受注が増え過ぎて想定以上の増産をすれば、限界利益率は下がる。


社員である宅配ドライバーさんの処遇や業務負担を改善するための人件費増加。

 

先方不在の再配達や、地図に不慣れなアルバイト層による、集配センターから顧客への非効率性も問題。

 

(ポイント)

ミクロ経済学の原理では、需要が増えるから、料金上がるはず。しかし減益。

 

(顧客とユーザーに対し)

エンドユーザーは頼めば何でも直ぐに届く利便を味わい、大口顧客はビジネスモデルの根幹的基盤に宅急便で構築した。
エンドユーザーも大口顧客も、そのメリットは不可逆的である。

大口顧客

↑

宅急便

↓            

エンドユーザ

 

(ライバル佐川に対し)

佐川はキャパシティを超えての対応能力が極めて低く、サービス品質は劣悪である。目先の営業利益よりも佐川を突き放して単独一位状態を作ることに集中。

 

(アマゾンはというと)
供給が増えない中で需要が増えれば料金が上がり、Amazonの収益を圧迫するので、Amazonは飛行機の購入とドローンの開発で自前配送の準備をしている。